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二三线城市商业地产销售战略与各关键节点疑难问题解析暨借鉴标杆商业项目运营管理

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2017年5月5-6日
长沙

3580元/人

咨询电话:13264559187
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  • 讲师介绍

 二三线城市商业地产销售战略与各关键节点疑难问题解析

暨如何借鉴标杆企业商业项目运营管理实操


 


时间:201756日—7    地点:湖 南·长 沙


课程背景

伴随着商业地产大量涌进时代,竞争激烈前所未有,国内主要城市商业地产供过于求,短期内供应消化压力较大。商业地产面临产能过剩的威胁,泡沫化倾向越加显著,市场空置率增高的风险加大,商业地产触地就赚、拿地就赢的时代将一去不复返。全行业从过去的招商难、运营难,到目前的后期商户经营难,传导到租金缴纳难;从过去的颓势仅仅体现在部分城市,变成现在的全局性困难。面对O2O的浪潮袭来,开发商一方面面临不得不引进的压力,一方面尝试后挫折不断,转型过程中更是全程风险重重,一着不慎满盘皆输,小输葬送一个项目,大输拖跨一个公司。若是能够有一套有效的实战的方法步骤,将会省时省力并为项目提供可靠的保障。商业地产市场当前困难主因是缺乏一套有效的商业地产专业知识,致使土法炼钢、乱象纷生。如何能够快速透过成功境外经验,引进有价值的管理方法,解决现阶段公司困境,迎接未来营利的契机?如何打造差异化的城市综合体项目?如何从定位、销售招商、资本运作等方面寻求适合自己的盈利发展模式?如何确定商业业态的组合?怎样规划设计最为合理?万科、金地、保利、中海、中粮等多年住宅开发的房产巨头纷纷进军商业地产开发领域如何寻找突破口?本课程全面解析城市综合体的开发模式、定位策划、招商推广、商业运营,与您分享商业项目开发成功的核心秘笈;解析商业空间的规划设计要点,教您如何通过前期规划创造效益及规避风险;分析购物中心、社区商业等各类商业业态的运营模式及盈利模式,帮您建立商业地产开发核心竞争力!大量鲜活案例,学习后即可模仿使用。


课程收益

1、学习城市综合体的定位策划及销售推广要点,掌握商业项目开发成功的核心秘笈;

2、讲自己经历过的操盘案例,不作枯燥、高深的原则理论分析,其中营销手法、操作流程能直接吸收学习;鲜活的案例均为中国商业地产界真实发生的故事,更有主讲嘉宾自己的操盘经历;

3、揭秘影响项目利润的商铺定价体系策略;万达营销活动推广要点及利弊得失;

4、掌握商业综合体各类产品线的热销技巧;解读万达地产使命必达的高效执行力;

5、特邀中粮、万达集团在职高管担任主讲嘉宾,重实战,重解决实际问题,不务虚、只务实;紧扣客户需求,以解决问题为课程设计出发点,课程逻辑严谨,将大量工作实操经历融合于课程中,互动性强,课堂气氛活泼。

受邀对象

房地产开发公司董事长、总经理、招商总监、营销负责人(营销副总、营销总监、销售经理、策划经理、销售主管)作为管理储备力量的优秀营销人员。

房地产营销策划代理公司总经理、营销总监、销售经理、策划经理。

课程简介

 

课题一、导言

u      行业分类产品界定;

u      行业突出优势及劣势;

u      核心组织决策系统;

课题二、商业及商业定位的本质

u      一个被无端仪式化的行业;

u      人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单;

—— 渠道价值的相对性(一):表面上好的商业场所不一定带来好的收益;

—— 渠道价值的相对性(二):表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益

u      商业地产产业链的本质 —— 我们的最大竞品到底是谁?

课题三、商业地产拿地开发决策

u      论“拿地”与“生孩子”的技术决策共性;

u      项目可研的7个基础和1个误导;

u      与政府的拿地案例 —— “筑巢引凤”与“关门打狗”;

课题四、商业地产各物业单体及业态定位

u      商业项目非零售物业产品及盈利模式解析;

   1、  公寓类产品:公寓和商业的相生相克;

   2、  办公类产品:用链思路解决点营销;

   3、  酒店类产品:酒店的开发逻辑与产品线分类;

u      综合体大定位原则:

   1、综合体各物业比例划分 —— 比例就是定位;

   2、综合体各物业开发节奏 —— 节奏就是定位;

u      零售类物业分析:

   1、  商业街营销操作要害;2、底商营销操作要害;

   3、  商业裙房营销操作要害;4、单体楼营销操作要害;

u      单体商业布局要点 —— 大型商业六不进

u      商业业态类型 —— 赚钱的和赔钱的:

u      主力店:表面上看起来有用的渠道......

u      主力店及非主力店的渠道互动;

u      主力店效率分析;

—— 核心商户选择逻辑

1、  主力店性价比(一)—— 同面积,不同效率;

2、  主力店性价比(二)—— 同业态,不同效率;

3、  主力店性价比(三)—— 同商户,不同效率;

u      渠道的追加战力;

1、  渠道使用得当,商业模式可免费;

2、  渠道使用得当,商业模式可融资;

u      颠覆 —— 当没有主力店的时候,我们怎么办?

1、  上兵伐谋 —— 案例一:渠道可换;

2、  其次伐交 —— 案例二:渠道可借;

3、  其次伐兵 —— 案例三:渠道可建;

4、  其下攻城 —— 渠道可亡;

u      升维思考,降维打击 —— 关于胜利的另一条道路。

课题五、渠道分布及业态集群效率

1、盈利核心 —— 非主力店;2、高迭代业态:快销业态集群 10+1 3、零售品牌优劣的意义;

a)       业态布局模式 —— 有关商业的“化学反应”与“物理反应”;

b)       粘性之争:为商业嫁接社交人流属性;

c)        案例一 —— CBYJ

d)       案例二 —— QEGS5CK

e)       案例三 —— ERAWANSR

一、        粘性集群:有关购物中心市场化;

二、        集群客户:行军就是作战。行军时化整为零,作战时化零为整;

三、        10年来商业模式的演化过程;

四、        内场组合 —— 一个有优势的商业应有的布局要素;

五、        购物中心的本质到底是什么:要用做“妓院”的心态做购物中心

六、        外动线之争 —— 商业最忌讳死在“最后10米”;

七、        操作郊区商业和城市商业的不同觉悟;

八、        商业档次 —— 被误解的客单价;

九、        比对手就赢一点点:开盘、开业前奠定的三大差异化;

课题六、商业设计控制点及渠道早期建设

十、        想招主力店和能招主力店是两回事;

十一、    商业设计逻辑树;

——各主力店工程基础需求示意;

十二、    把控项目设计的四个关键阶段;

十三、    设计内容归总 —— 商业项目各组成部分同人体的关系;

十四、    插课:商业引流的几种基本打法:商业拿空之后......还是什么?

——诸如世茂几类交通受阻的裙房类综合体,其他开发商的处理模式

1、案例一:内部景观构筑人流;   2、案例二:绿化生态构筑人流;

3、案例三:水系情景构筑人流;   4、案例四:历史文化构筑人流;

5、案例五:导流设备构筑人流;   6、案例六:景观广场构筑人流;

7、案例七:光氛围构筑人流;

课题七、商业业务营销:租、售、组、控

十五、    所谓“商业自持”;

十六、    租赁及租金制定;

1、  租金形成逻辑;   2、租金水平金字塔与“标杆管理”;   3、流水倒扣模式及管控;

——早期画铺同设计及运营的关系;

        4、实操案例:重兵器 —— 流水倒扣;     5、前期养商的意义及背后隐藏的事实;

六、        销售及售价体系;

——售价与“投资回报率”的连接及排斥(回报率测算逻辑);

1、  三级体系 —— 售价水平金字塔;      2、一起来聊聊所谓:“售后包租”;

——动线和售价关系:以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”;

七、        营销业务体作业(一) —— 招商业务体;

——招商逻辑及操作流程

  1、商务合同谈判要点; 

  2、商务条款;

 3、a、租赁意向书  b、租金控制   c、押金控制 d、租期控制   e、物业费敲定  f、递增模式   g、免租期

4、技术条款;

5、常规谈判周期;

6、合同陷阱:法务人员的真正使命与生存价值;

7、杠杆谈判:如何和商户讨价还价;

8、谈判典型失败案例 —— 一场有关忽悠实力的较量;

9、招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动;

八、        营销业务体作业(二) —— 销售业务体;

 1、最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门;

2、项目销售节点:商业与住宅销控相反——越到现房越难卖;

3、商业速销的四个逻辑:渠道、价格平面、价单与销控;

4、推广核心逻辑:卖点群 —— 全板块下锚,非第一、即唯一;

5、集中销控的致命意义 —— 一定让一部分客户买不着;

6、客户真那么难找吗? — 投资客的重要社交属性,要让第一批客户占到便宜;

7、从产品层面根本解决营销。

课题八、外援,关于渠道友军

九、        致命的物管失控;

十、        物管公司在商业营销中的运用 —— 商业地产的未来;

十一、    政府力量 —— 强大的渠道友军;

课题九、以退为进:商业资产证券化

十二、    在开发前设计退出机制;

十三、    商业不动产天生就是资本的标的物;

十四、    商业地产四种证券化组织模式;

十五、    案例:香港Links的资产证券化之路;

课题十、决战之后 —— 结束就是开始;

十六、    营销的本质 :营销不是把梳子卖给和尚,而是一门真正解决需求的艺术;

十七、    二维客户链走不通的路,三维客户链或许能够解决;

十八、    关于卖牙刷的启示:如果大比例客户的习惯都是错的,那他们就是对的;

十九、    业务管理层的使命 —— 把营销变得更简单;

二十、    营销成功后呢? 决战之后 —— 有关扩大战果;

二十一、          横向打击链和纵向打击链;

二十二、          有计划有目的的附加值;

二十三、          营销决胜之魂:简单、有优势、可复制;

课题十一、结语:把一切拿空。

师资介绍

张老师:中粮集团副总经理、原任万达集团招商总监。现任中粮集团副总经理主管集团商业地产研发及策划工作,目前主要开发大悦城系列大型公建综合体,含商业、酒店、写字楼、公寓等各类产品,商业地产资深从业背景。 世界500强集团城市综合体业务研发、策划、营销负责人。对房地产及商业市场规律把握深刻、实战经验丰富、多专业领域跨界。曾从事多个国家级重大项目运作,善于发现并控制项目操作核心、以渠道操作作为项目主突破口、长于低成本撬动高附加值,以博弈角度对待整体盈利得失。主要研究方向:城市综合体开发、零售大客户营销、项目区域竞争、战略主动布局、商业渠道整合……

以行业规律为授课核心切入点,通过对于项目各个节点的逻辑树、时间轴、经济帐分析,为学员构筑较为完整的运作思路体系。能够有效强化学员课后的自我实战能力。

曾就职公司及操作项目:当代集团、中粮集团、金典集团-北京红树林酒店、三亚湾红树林项目、亚龙湾红树林项目;中原地产-奥林匹克公园核心商业地块、东华广场、西环广场;北辰绿色家园三期;华润置地-翡翠城、峻峰华庭等。

专业技能证书

1、参加培训经考试合格的学员将获得由全国专业人才储备工作委员会颁发的《房地产高级营销总监》专业技能证书。此证书全国通用,联网查询,(www.rencaiku.org.cn)根据地方单位实际情况,可作为相关人员上岗、考核、晋级、能力测评的重要依据。

2、请自备42寸的白底彩色证件照片、身份证(正反面)复印件及最高学历证明一份。

【主办单位】中国房地产行业培训网

【协办单位】北京中天恒瑞管理顾问有限公司

【时间地点】2017年56--7   长沙

【收费标准】培训费3580/人(含教材、培训、现场咨询、茶歇、考察等)。证书费1680元。

【联系方式】联系人:文雯13264559187   电话传真:010-88596682  邮箱:

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开户名称:北京中天恒瑞管理顾问有限公司

    号:40652  0000  1804  0000  12736

开 户 行:华夏银行北京世纪城支行

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                    元整

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代订酒店

是否住宿:○是  ○否;  入住时间:_____日到_____

标准间:(  )间

  间:(  )间

备注:报名前20位的学员将获得张金老师著作的《商业地产销售案场冠军六级跳》及《商业房地产操盘务实》书籍2套,数量有限先报名先得到,详情请致电会务组。






















课题一、导言

u      行业分类产品界定;

u      行业突出优势及劣势;

u      核心组织决策系统;

课题二、商业及商业定位的本质

u      一个被无端仪式化的行业;

u      人们到底愿意为商业地产的哪部分价值买单;

—— 渠道价值的相对性(一):表面上好的商业场所不一定带来好的收益;

—— 渠道价值的相对性(二):表面上有效客户群聚集的商业场所不一定带来好的收益

u      商业地产产业链的本质 —— 我们的最大竞品到底是谁?

课题三、商业地产拿地开发决策

u      论“拿地”与“生孩子”的技术决策共性;

u      项目可研的7个基础和1个误导;

u      与政府的拿地案例 —— “筑巢引凤”与“关门打狗”;

课题四、商业地产各物业单体及业态定位

u      商业项目非零售物业产品及盈利模式解析;

1、  公寓类产品:公寓和商业的相生相克;

2、  办公类产品:用链思路解决点营销;

3、  酒店类产品:酒店的开发逻辑与产品线分类;

u      综合体大定位原则:

   1、综合体各物业比例划分 —— 比例就是定位;

2、综合体各物业开发节奏 —— 节奏就是定位;

u      零售类物业分析:

1、  商业街营销操作要害;2、底商营销操作要害;

3、  商业裙房营销操作要害;4、单体楼营销操作要害;

u      单体商业布局要点 —— 大型商业六不进

u      商业业态类型 —— 赚钱的和赔钱的:

u      主力店:表面上看起来有用的渠道......

u      主力店及非主力店的渠道互动;

u      主力店效率分析;

—— 核心商户选择逻辑

1、  主力店性价比(一)—— 同面积,不同效率;

2、  主力店性价比(二)—— 同业态,不同效率;

3、  主力店性价比(三)—— 同商户,不同效率;

u      渠道的追加战力;

1、  渠道使用得当,商业模式可免费;

2、  渠道使用得当,商业模式可融资;

u      颠覆 —— 当没有主力店的时候,我们怎么办?

1、  上兵伐谋 —— 案例一:渠道可换;

2、  其次伐交 —— 案例二:渠道可借;

3、  其次伐兵 —— 案例三:渠道可建;

4、  其下攻城 —— 渠道可亡;

u      升维思考,降维打击 —— 关于胜利的另一条道路。

课题五、渠道分布及业态集群效率

1、盈利核心 —— 非主力店;2、高迭代业态:快销业态集群 10+1 3、零售品牌优劣的意义;

a)       业态布局模式 —— 有关商业的“化学反应”与“物理反应”;

b)       粘性之争:为商业嫁接社交人流属性;

c)        案例一 —— CBYJ

d)       案例二 —— QEGS5CK

e)       案例三 —— ERAWANSR

一、        粘性集群:有关购物中心市场化;

二、        集群客户:行军就是作战。行军时化整为零,作战时化零为整;

三、        10年来商业模式的演化过程;

四、        内场组合 —— 一个有优势的商业应有的布局要素;

五、        购物中心的本质到底是什么:要用做“妓院”的心态做购物中心

六、        外动线之争 —— 商业最忌讳死在“最后10米”;

七、        操作郊区商业和城市商业的不同觉悟;

八、        商业档次 —— 被误解的客单价;

九、        比对手就赢一点点:开盘、开业前奠定的三大差异化;

课题六、商业设计控制点及渠道早期建设

十、        想招主力店和能招主力店是两回事;

十一、    商业设计逻辑树;

——各主力店工程基础需求示意;

十二、    把控项目设计的四个关键阶段;

十三、    设计内容归总 —— 商业项目各组成部分同人体的关系;

十四、    插课:商业引流的几种基本打法:商业拿空之后......还是什么?

——诸如世茂几类交通受阻的裙房类综合体,其他开发商的处理模式

1、案例一:内部景观构筑人流;   2、案例二:绿化生态构筑人流;

3、案例三:水系情景构筑人流;   4、案例四:历史文化构筑人流;

5、案例五:导流设备构筑人流;   6、案例六:景观广场构筑人流;

7、案例七:光氛围构筑人流;

课题七、商业业务营销:租、售、组、控

十五、    所谓“商业自持”;

十六、    租赁及租金制定;

1、  租金形成逻辑;   2、租金水平金字塔与“标杆管理”;   3、流水倒扣模式及管控;

——早期画铺同设计及运营的关系;

4、实操案例:重兵器 —— 流水倒扣;     5、前期养商的意义及背后隐藏的事实;

六、        销售及售价体系;

——售价与“投资回报率”的连接及排斥(回报率测算逻辑);

1、  三级体系 —— 售价水平金字塔;      2、一起来聊聊所谓:“售后包租”;

——动线和售价关系:以渠道价值建立能自圆其说的“一户一价”;

七、        营销业务体作业(一) —— 招商业务体;

——招商逻辑及操作流程

1、商务合同谈判要点; 2)商务条款;

3、a、租赁意向书  b、租金控制   c、押金控制 d、租期控制 

e、物业费敲定  f、递增模式   g、免租期

4、技术条款;

5、常规谈判周期;

6、合同陷阱:法务人员的真正使命与生存价值;

7、杠杆谈判:如何和商户讨价还价;

8、谈判典型失败案例 —— 一场有关忽悠实力的较量;

9、招商总监的困惑——自己越专业、谈判越被动;

八、        营销业务体作业(二) —— 销售业务体;

1、最难的任务绝不能交给平均文化素质最低的部门;

2、项目销售节点:商业与住宅销控相反——越到现房越难卖;

3、商业速销的四个逻辑:渠道、价格平面、价单与销控;

4、推广核心逻辑:卖点群 —— 全板块下锚,非第一、即唯一;

5、集中销控的致命意义 —— 一定让一部分客户买不着;

6、客户真那么难找吗? — 投资客的重要社交属性,要让第一批客户占到便宜;

7、从产品层面根本解决营销。

课题八、外援,关于渠道友军

九、        致命的物管失控;

十、        物管公司在商业营销中的运用 —— 商业地产的未来;

十一、    政府力量 —— 强大的渠道友军;

课题九、以退为进:商业资产证券化

十二、    在开发前设计退出机制;

十三、    商业不动产天生就是资本的标的物;

十四、    商业地产四种证券化组织模式;

十五、    案例:香港Links的资产证券化之路;

课题十、决战之后 —— 结束就是开始;

十六、    营销的本质 :营销不是把梳子卖给和尚,而是一门真正解决需求的艺术;

十七、    二维客户链走不通的路,三维客户链或许能够解决;

十八、    关于卖牙刷的启示:如果大比例客户的习惯都是错的,那他们就是对的;

十九、    业务管理层的使命 —— 把营销变得更简单;

二十、    营销成功后呢? 决战之后 —— 有关扩大战果;

二十一、          横向打击链和纵向打击链;

二十二、          有计划有目的的附加值;

二十三、          营销决胜之魂:简单、有优势、可复制;

课题十一、结语:把一切拿空。


























老师介绍

张老师:中粮集团副总经理、原任万达集团招商总监。现任中粮集团副总经理主管集团商业地产研发及策划工作,目前主要开发大悦城系列大型公建综合体,含商业、酒店、写字楼、公寓等各类产品,商业地产资深从业背景。 世界500强集团城市综合体业务研发、策划、营销负责人。对房地产及商业市场规律把握深刻、实战经验丰富、多专业领域跨界。曾从事多个国家级重大项目运作,善于发现并控制项目操作核心、以渠道操作作为项目主突破口、长于低成本撬动高附加值,以博弈角度对待整体盈利得失。主要研究方向:城市综合体开发、零售大客户营销、项目区域竞争、战略主动布局、商业渠道整合……

以行业规律为授课核心切入点,通过对于项目各个节点的逻辑树、时间轴、经济帐分析,为学员构筑较为完整的运作思路体系。能够有效强化学员课后的自我实战能力。

曾就职公司及操作项目:当代集团、中粮集团、金典集团-北京红树林酒店、三亚湾红树林项目、亚龙湾红树林项目;中原地产-奥林匹克公园核心商业地块、东华广场、西环广场;北辰绿色家园三期;华润置地-翡翠城、峻峰华庭等。


















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